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回眸2002年中國營銷十大案例（二）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例二、造血才是超級賣場的生存之道
事件：南百與供貨商的一場爭端
南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。
2002年5月下旬，“南百”第四家賣場城東分店招商。“南百”告知各供應商進駐城東分店須按每種品牌1500元標準交納入場費，并按每戶每月450元標準交納管理費，此規定一出即刻引起了眾供貨商強烈的不滿和抵制。
為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認為，按“慣例”交1500元的入場費可以接受，但收取450元的管理費“毫無依據”。
當“上好佳”南昌地區供應商——新佳副食品采購供應站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強行撤下貨柜。同時，“完達山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場食品超市的業務也將被終止。
到了6月19日，距“南百”城東分店開業還有一個星期，“樂百氏”等近200個知名品牌食品的16家南昌供貨商結成同盟，表示將同時把各自供應的品牌商品撤出“南百”。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實，對顧客的吸引力無疑會大打折扣。
關鍵時刻，在多方面的介入和調停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進入城東分店，將免收相關費用，并將撤柜的產品在6月28日前全部上架。
《成功營銷》視點：南百事件背后是什么？
南百事件表面上看是供應商和超級終端這兩個渠道成員之間的主導權之爭，導致如此爭端的原因在于各自資源在整個供應鏈中懸殊的地位，地位的不同也就導致了超級終端牛氣和供應商的軟弱。
收取各種費用是不少賣場利潤的主要來源，據說賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……
在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級終端，通過他們的貨架將貨放到消費者面前。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強行收取供貨商的各種費用，如果不從就以撤貨相威脅。
即使200多個品牌的供貨商聯合起來，導致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時聯盟解體，最后還是要被超級終端拿捏。
對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。超級終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費用，還是自己真正的盈利能力？對于任何企業，依賴暫時的優勢獲得利潤都不可能是長久之道。
特別是像南百這樣的超級終端，向供貨商收取的費用達到幾十種之多。據一位零售業專家說，收取各種費用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機能脆弱。
大多數超級終端不能通過產品獲得利潤，是因為自身的贏利能力低下，在此基礎之上看超級終端背后隱藏著最大的危機，其實是資金鏈的危機。
資金鏈，超級終端真正的危機
賣場是一個低門檻的行業，只需要30萬的注冊資金，進入十分容易。另一方面，如果賣場不通過“圈地”擴張自己，大規模采購就不可能實現。大規模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。國美低價策略，很大的程度上是因為其采購規模大。同樣，占領好的商圈位置對賣場起到關鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場瘋狂“圈地”的原因。
這要求任何一個賣場要真正有競爭力，就必須快速擴大自己的規模。為了迅速擴大規模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達到擴張的目的，這必然導致工商關系的緊張。
然而，大多數超級終端不是通過產品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎之上超級終端背后隱藏著最大的危機是資金鏈的危機。一旦工商關系產生變動，超級賣場的資金鏈隨時都有斷裂的可能。
山西經銷商聯合會聯合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。
同時，美國零售業的發展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業圈地風，連鎖超市店大欺廠，向供應商提出種種條件，要求供應商加大折扣、交進場費等等。最終迫使全美中小制造商及經銷商聯合向聯邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價格限制法》)的出臺：對有可能壟斷市場的商家，不許它向供應商收進場費，不許向供應商要求特殊折扣等不合理費用，必須一視同仁，對供應商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規范工商關系，也許不會是很遙遠的事情。
造血才是大賣場的生存之道
資金鏈隨時可能斷裂是很多現在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機不爆發呢？提高自身的造血機能是唯一的出路。
首先，要根據自己的實力適當運作，不要一味急功近利地盲目擴張。像三聯家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細作，做好一方老大。
第二，加強自身經營管理，而不是單方面將風險轉嫁給其它企業。應該多從采購、物流配送、更精細的貨品管理上找到利潤點。經營管理內部減耗增源，提高運營效率。
第三，以最大多數化的顧客擁有量及其消費，實現最大的營業量及利潤總額。強化自己對商品銷售、顧客需求、對手產品結構及價格策略等的掌握和研究能力，以實現自己的低成本高效益運做。
第四，更科學地進行擴張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對一些擁有優良資產、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。
第五，應該加強內部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環節，同時提高和嚴格執行品質管理要求，以防止低劣產品進場。